房地产公司绩效考核的七个层级
各家房地产企业都有建立有效绩效考核体系的迫切需求,相当多的房地产企业没有绩效考核,有绩效考核的企业中,很多绩效考核效果不理想,面对咨询顾问,很多企业提出的要求是帮助建立一套完善的绩效考核体系,为了满足客户需求,许多管理顾问借鉴万科、龙湖等业内标杆企业的绩效考核体系,为客户提供了“比较完善”的方案,然而使用效果常常不佳,原因在哪里呢?
绩效考核对任何一个组织来说都是核心重点,绩效考核分不同层级,从考核的低层级向高层级只能一步一步的提升,跨越层级常常导致考核失效或掉落入更低层级,看似建立了一个“完善”的绩效考核体系,实际由于条件不具备,考核难以实施或者引发混乱,反而不如不考核,不考核或没有明文规定的绩效考核方案不是最低层级,最低层级是差的考核。
房地产企业绩效考核的七个层级:
层级
定义
特征
第七层级
符合大数定理的流程性岗位考核
对各个岗位在流程中的工作是否达到标准每次均进行衡量,并有结果反馈追溯机制,依据设定的考核标准自动得出每个岗位人员的考核成绩,必须依赖于流程工作植入ERP系统,且ERP系统中包含工作标准及衡量功能。
第六层级
考核形成完整体系
考核体系经过一段时间运行后,标准趋于客观准确,日常考核与专项考核互为补充,薪资激励、股权激励等各类激励与组织管控形成有机体系
第五层级
考核初成体系
严重偏差消减,可以建立较为稳定且覆盖全面的考核体系并初步运行,考核、激励与组织管控、流程及企业文化处于融合中
第四层级
有针对性的纠错式考核
针对部分存在严重偏差的问题有针对性的进行考核,且纠错事项每隔一定时期进行调整
第三层级
考核事项与范围单一且不成体系,但有效的考核
仅对部分员工的单一事项进行考核,但是数据易得,考核有效
第二层级
无考核/形同虚设的考核
走过场,人为打分为主,人情分为主
第一层级
导向错误或存在较大漏洞的考核
考核导向错误或存在较大漏洞,同时考核结果应用力度大,导致员工行为异常
走过场,你好我好大家好的考核,一般是各级管理人员给下属打分,虽说不少企业会貌似专业的提供打分标准,但多数是软标准,即便在民企,打分的方法也很难避免人情分和平均化倾向,国企更难以免俗,打分制下绝大多数人90分以上,实际与无考核差异不大,打分考核仅仅是给予打分人一定的评价权力用以制衡被打分人,而实际上,没有明文进行绩效考核的公司,也并不是没有工作评价,人员升降、年底红包等都是评价的结果应用。因此,没有明文规定的绩效考核并不完全等同于没有考核与评价,只不过这时的考核与评价是事后的、隐性的、可以体察而不明说的,没有考核比乱考核或差考核要好,广东一家有自己施工企业的房地产企业,实施了一项看似科学完整的考核方案后,90%的员工怨声载道,积极性与主动性大幅下降持续近三个季度,废除考核后情况恢复如前,虽不理想但是不至于混乱,至今这个企业再也不使用任何绩效考核,天津一家咨询公司给客户的考核办法是:每个员工每天填一份有几十个栏目的自我评价考核表,人力资源部计算得分,客户公司有的管理人员脸皮厚,当天没有做什么工作也自评90分,这个公司的办公室主任,是老板的小学老师,德高望重,人称该公司的“徐特立”,工作兢兢业业,每天仅自评60分,月底的考核结果就是脸皮厚的***,该咨询公司在回答企业质疑时说:“我们给的考核办法是书上写的,书是不会错的,这个方法不会错。”书生误人不浅,因此,考核首要的是正确、有效,而不是完善。
许多房地产企业不具备进行全面考核的条件:
1.有的房地产公司业务状况不正常,有时有业务,有时业务不多或无业务,如果考核周期内没有业务发生,无数据可以收集;
2.部分房地产企业没有历史数据,甚至很少统计报表,考核标准很难确定;
3.还有部分企业没有固定的业务流程,业务职能的划分也不规范甚至在执行中不规则的变动,部门业务难以进行流程考核。
4.更多的中小型房地产企业没有有效的计划体系,房地产公司的计划管理重要度大于一般制造企业,计划考核一般是主要考核事项。如果没有项目总控计划,各部门各项目的计划一般会脱节,此时计划基本不具备考核价值。
从没有考核到有考核就是一大进步,因此,当可以选择的考核事项极少时,先进行单项考核入手是稳妥的选择,单项考核容易界定考核范围、考核标准与激励力度,且容易调整,虽不全面,但是容易做到正确、有效,例如对于刚刚在康达信帮助下建立了完整流程体系的房地产企业,可以仅进行流程考核,以推动流程的实施与进化,如果流程还没有建立,但是部门职责与岗位职责明确了,可以进行职责履行考核,职责履行考核的一个简单方法是述职,自我总结而后部门给评语也是一种职责履行考核;
如果对企业的管理问题有清晰准确的认识,对问题解决的轻重缓急有计划有安排,进行几个方面并行的纠错考核是可以选择的路径,纠错考核有较好的针对性,是单项考核的升级,或者是几个单项考核的组合,纠错考核的前提是相关的考核数据可以比较准确而低成本得到,纠错考核对各项考核之间的协调配合性有一定要求,但允许存在一定的冲突与矛盾,需要注意的是,纠错考核与单项考核一样,不能持续过久,当考核的问题得到明显缓解,就应调整考核事项,解决其他更严重的问题;
当公司没有特别突出的管理问题或者纠偏事项已经得到缓解,纠偏考核引发了较大不平衡时,应该升级建立初步的绩效考核体系,以全面考核各部门各岗位员工工作,初步建立的绩效考核体系,其考核标准难以做到均衡,因此需要控制相应的激励力度与激励方向,向均衡过渡的阶段就是升级为第六层级的过程,想一步达到第六层级是不现实的,第六层级的达到需要公司管理水平的全面提升,与企业文化的有机融合,不可能一蹴而就。罔顾基础条件,过于急迫常常可能掉落入第一层级,形成差的考核,这一点是最难说服客户而又必须说服客户的问题。
第七层级目前国内没有企业达到,第七层级建立在考核多年,标准完整准确,ERP成功上线且植入相关标准与功能,它不再分层级进行考核,而是系统对各岗位的工作每次进行衡量自动给出考核结果,考核结果建立在对员工的多次行为衡量中,符合大数定理,将十分准确,目前康达信的客户——大汉城建等企业正在进行这方面的研发与努力,康达信提供了管理帮助,ERP的客户式开发与成熟应用还需要时日。
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